Драгоценные камни
Главная / Интересное

В должности директора по персоналу я работаю около года, и хотя мой опыт работы с персоналом значительно больше того времени, на протяжении которого я занимаю эту должность de jure, но все же не слишком велик. Кроме того, в отличие от большинства моих колег, я не имаею специализированного образования – ни психологического, ни менеджерского. И то, о чем я сегодня буду рассказывать, весьма далеко от теорий, это, скорее, мои личные наблюдения, возможно, в чем то спорные, и исключительно собственный опыт.

Начну я вот с чего. Как-то на одной из мастерских Клуба Супер мы обсуждали тему «Корпоративная культура», и там была озвучена очень интересная мысль о том, что корпоративная культура существует в любой компании. Она может быть слабой, может быть сильной, может способствовать бизнесу компании, может, наоборот, ему мешать. Но она присутствует с того самого момента, как появляется компания, независиомо от того, осознается ли этот факт работающими в компании людьми или нет.

То же самое можно сказать, очевидно, и о работе с персоналом. Эта работа начинается тогда, когда нанят первый человек, когда его, соответственно, надо правильно оформить, а когда появляется второй, между ними уже появляются какие-то связи, отношения подчиненности, сотрудничества и т.д. То, что наша компания пришла к мысли о назначении отдельного человека, который бы занимался вопросами работы с персоналом, не означает, что за те годы, пока компания существовала, персоналом никто не занимался. Отнюдь, работа эта всегда проводилась, но вот назвать это Human Resource Management, очевидно, мы решили в тот момент, когда выяснилось, что для того, чтобы взать под контроль и систематизировать процессы управления персоналом, необходима какая-то отдельная служба или отдельные люди. Меня выбрали потому, что я занимался смежными вопросами.

Сначала я попробовал подойти к проблеме чисто академически: набрал журналов, статей, книжек, вступил в Клуб СУПЕР. И у меня очень быстро родилась красивая схема, где в заголовке было написано «HR», а под ним - «рекрутмент», «развитие», «ассессмент», «мотивация», «корпоративная культура» и т.д. Я попытался с чистого листа подойти к этим вопросам и понять, что же нам надо в первую очередь, что для компании представляется важным и актуальным в настоящий момент и за что бы мне приняться, засучив рукава.

В качестве приоритетного направления я выбрал мотивацию. Действительно, что может быть актуальнее? Очевидно, что если хочешь позитивных изменений в поведении персонала, то надо людей мотивировать. При этом надо было понять, к чему мы хотим мотивировать людей. Обсудив этот вопрос с руководстовм, мы решили, что хотим мотивировать, естественно, к более производительному, качественному труду, к более ответственному отношению к своим должностным обязанностям и, кроме того, мы нацелены на то, чтобы люди работали у нас долго, потому что специфика такова, что учить людей тяжело, долго, а найти хороших специалистов бывает очень не просто. Таким образом, наши цели по мотивации людей - то, чтобы люди работали у нас хорошо и долго.

Дальше я засел за план мотивации. С этим своим «академически» красивым планом я явился к генеральному менеджеру. После чего прослушал краткую лекцию на тему «Бизнесы бывают разными». Если коротко, то суть ее сводилась к следующему: у каждого бизнеса существуют своя структура и свои возможности, в том числе финансовые. Наша компания находится в стадии интенсивного роста, что требует огромных инвестиций и, соответственно, свободных средств, которые можно вложить в мотивацию персонала, просто нет. После этого «отрезвляющего» ликбеза, я вернулся к своему плану и перечеркнул жирной линией всю ту часть, где были расписаны бонусы, социальные пакеты, премии и т.д. Пришлось задуматься над тем, что же тогда делать, чтобы людей мотивировать, а кроме этого проанализировать реальную ситуацию, сложившуюся в компании..

Во-первых, я подумал о том, что наша компания существует уже более 8 лет и при этом растет и развивается, причем довольно стремительно: в своем рыночном секторе она сегодня входит в первую тройку, а по некоторым показателям, пожалуй, даже занимет первое место. Понятно, что с плохо мотивированным персоналом это вряд ли было бы возможно.

Второе, что я сделал - проанализировал текучку по имевшимся у меня данным за 2 года. Выводы весьма обрадовали. Как выяснилось, «текучка» в нашей компании достаточно низка: из 147 человек в моем списке за этот период уволились около 20. Показатель, на мой взгляд, достаточно неплохой.

Таким образом, выходило, что, в принципе, и без «академически правильной» системы мотивации, построенной на материальном вознаграждении, люди и так работают в компании хорошо и долго и, в общем, мы ими довольны (в числе уволенных людей только два-три человека были уволены принудительно; остальные, в основном, были заинтересованы в дальнейшем карьерном росте, которого мы им не могли предложить в рамках компании и т.п.).

Значит, их мотивирует что-то другое. Для того чтобы понять, что именно, я воспользовался одной из форм работы с персоналом, которая у нас существовала к этому моменту, - т.н. «мастерскими» (о них я расскажу чуть позже). В мастерской участвовало 20 человек (в компании к тому моменту работало около 200). Эта группа представляла собой совершенно идеальный срез компании: группы обычно набираются по произвольному принципу, и там попадаются любые уровни от топ-менеджеров до грузчиков, из разных подразделений, разного возраста и половой принадлежности. Участникам мастерской был задан очень простой вопрос: «Почему Вы работаете в этой компании?».

Ответы, которые я получил, имеют, с одной стороны, локальное значение – как вы увидите чуть позже, они все-таки имеют отношение прежде всего к нашей конкретной ситуации, нашей компании и не все это может быть взято на вооружение и использовано в других компаниях. С другой стороны, что-то может иметь и универсальный характер. Рецепты эти привлекательны в том числе и тем, что не требуютс финансовых затрат. Хотя, когда мы говорим о том, что еще мотивирует, кроме денег, очевидно, под «деньгами» мы подразумеваем не любые финансовые и материальные затраты, а конкретно те деньги, которые выдаются человеку в виде бонусов, премий, конверта, прибавки к зарплате и т.д. Т.е. «нематериальное» стимулирование все же предполагает определенные затраты, без которых некоторые вещи сделать просто невозможно.

Итак, результаты опроса. Ответы распределились следующим образом:

На первом месте: «Стиль руководства, разумное руководство». Т.е. в компании сложился такой стиль руководства, при котором сотрудники не чувствуют ни принуждения, ни страха перед незаслуженным наказанием. Нет интриг и зависти, отсутствуют «касты». Сотрудникам нравится, что в компании считаются с их мнением, выслушивают их точку зрения, иногда принимают ее. После этого я разговаривал с людьми, которые не входили в число опрошенных, и выяснил, что это общее мнение, что сотрудников устраивает руководство на всех уровнях. Это можно объяснить тем, что руководство фирмы подбирает на менеджерские позиции людей «своего» типа и вся команда, фактически, исповедует один и тот же стиль руководства, который нравится сотрудникам. Сразу хочу оговориться, что при том, что рядовым сотрудникам такой «мягкий, демократический» стиль руководства очень по душе, он в некоторой степени является для компании проблемой, т.к. обратной стороной медали становятся проблемы с трудовой дисциплиной: к сожалению, иногда руководству не хватает жесткости.

На втором месте - «Коллектив дружный и интересный». Как создать такой фактор, не имеющий материального значения, искусственно, я, честно говоря, не знаю. Так сложилось. Образовалось какое-то ядро компании и новые люди, если не соответствовали этой атмосфере, очевидно, не приживались, уходили или сами подстраивались под коллектив..

Фактически, и первый, и второй пункт имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, сложившейся в компании, которая оказалась благоприятно действующей на микроклимат компании, на ее развитие, на то, чтобы сотрудники продолжали интенсивно работать.

На третьем месте - «Перспективы карьерного роста (расту вместе с компанией)». Действительно, компания дает хорошие возможности для карьерного роста. Ярким примером является то, что один трех директоров компании, руководящий работой всех складов, начинал с должности грузчика (1994 г.). Примеров такого рода достаточно много. Т.е. фактор карьерного роста позволяет мотивировать сотрудников без особых материальных затрат, потому что на обучение сотрудников наша компания тратит не много.

На четвертом месте - «Работать в Tablogix сотрудникам нравится потому, что это крупная стабильная фирма, работать в которой престижно». Очевидно, здесь можно говорить о том, что сотрудники ясно представляют себе, где они работают, насколько это большая структура, насколько она стабильна, насколько она хорошо известна на рынке и т.д. и это им дает достаточно основания гордиться тем, где они работают и не уходить в другие фирмы, не уходить к конкурентам и т.д. Очевидно, мотивирующую роль в данном случе играет self-promotion компании.

На пятом месте: «Разнообразие бизнесов, которыми занимается компания (интермодальность)». Оказывается, людей может мотивировать даже то, что компания оказывает широкий спектр разнообразных услуги, даже при том, что люди редко переходят из одного подразделения в другое.

На шестом месте была названа высокая зарплата, а на седьмом удобство расположения офисов. Последнее трудно воспринимать всерьез, поскольку только в Москве у TABLOGIX 7 подразделений, которые расположены в разных районах и понятно, что кому-то это удобно, а кому-то нет. Но, очевидно, большинство сотрудников живет рядом с тем местом, где работает. Что касается зарплаты, то очевидно, та компенсация, которую сегодня получают сотрудники, их устраивает. Впрочем, объективности ради надо признаться, что когда тех же сотрудников попросили высказаться на тему «А что Вам не нравится в компании?», то на первом месте оказалась низкая зарплата...

Что не вошло в этот перечень ответов, но что, на мой взгляд, стоит упомянуть в числе методов нематериальной мотивации персонала?

На первом месте идут корпоративные праздники. Мы проводим два праздника в год. Летний - с прогулкой на теплоходе по Москва–реке и зимний, когда мы снимаем клуб для фуршета под живую музыку. Также, во время празднования Нового года, мы награждаем сотрудников. Сотрудники награждаются по двум номинациям – это призы для тех, кто проработал в компании 5 лет, и награждаем лучших сотрудников по различным критериям.

На втором месте – корпоративная газета. С этого года она стала цветной и многостраничной. Сотрудникам она очень нравится, все уносят ее домой и показывают семьям. Газета выходит раз в два-три месяца. В ней публикуются новости компании, рассказывается о разных подразделениях компании, размещаются стихи сотрудников, масса фотографий и т.п..

И, наконец, как и обещал, расскажу о мастерских, которые наша компания проводит уже два года и которые тоже довольно хорошо мотивируют сотрудников по ряду причин. Первоначально они планировались для того, чтобы получать обратную связь от сотрудников и позволить заниматься мониторингом мнения сотрудников о том, что происходит в компании. Когда эти мастерские начались, выяснилось, что они решают такое количество задач параллельно, что оказались очень эффективным инструментом, при достаточно невысоких материальных затратах.

Мастерская проходит следующим образом: заранее с участием начальников подразделений формируется некая произвольнуая группа примерно из 20 человек, в которую входят сотрудники из разных подразделений, разного уровня, разного возраста и половой принадлежности. Выборка всегда совершенно произвольная и хорошо отражает реальный состав компании. Эти двадцать человек вывозятся в отель «Holiday Inn - Виноградово» и «изолируются» там на два дня (обычно это пятница и суббота). Выходной день потом компенсируется дополнительным днем отпуска. Они там не живут - вечером автобус доставляет их в Москву, а на следующее утро опять привозит в отель. «Виноградово» мы выбрали потому, что место это достаточно удаленное – отель расположен в парке в трех километрах за МКАД. Ни отлучиться, ни сбежать там практически невозможно - вокруг лес и дороги. Так что все внимание – на обсуждение. Участникам мастерской в последний момент, обычно прямо на семинаре или за день до этого, сообщается некая тема, которая выбирается руководством компании с учетом того, насколько она актуальна для компании. Это всегда некие реальные проблемы, например, внутренний клиент или координация между отделами и т.д. При этом, кроме заданной темы, участникам мастерской дано право обсуждать и любые другие (естественно, связанные с компанией) темы, которые они считают важными.

Мастерская проходит следующим образом:

- в 9 часов люди приезжают и занимают свои места в зале;

- выступает кто-то из бизнес-лидеров и задает тему, поясняя, почему она важна для компании;

- дальше выступает ведущий, который объясняет цели прведения мастерской и проводит разминку: например, каждый должен запомнить следующего сидящего за столом и последний уже называет всех 20 человек по имени, или все разгадывают какую-нибудь головоломку;

- 11:00 - кофе-брейк;

- после этого мы разводим участников на три группы в разные концы зала или разные комнаты; задача участников – определить как можно больше проблем, требующих решения

- 14:00 обед. после обеда участники переходят от определения проблем к выработке решений;

- на следующий день до обеда – презентация и обсуждение решений, их шлифовка.

- после обеда приезжает руководство и выслушивает предложения; на каждое предложение должен быть прямо на месте дан один из трех ответов «да», «нет» (с объяснением причин отказа), «надо подумать» (при этом определяется дата ответа и ответственный)

- в 18 часов автобус забирает людей и везет их в Москву.

Затраты на одну двухдневную мастерскую (20 участников) составляют около $ 1200.

В настоящий момент через мастерские у нас прошло около 160 человек за 2 года. Неохваченными остались в небольших отделах по одному - два сотрудника, на складах - чуть больше.

Что дают нам эти мастерские? Попробую назвать основные «плюсы».

I. Мастерские канализируют негативные настроения и тенденции в позитивное русло. Вместо «ворчания в курилках» люди получают возможность открыто высказаться о наболевшем, о том, что им не нравится в компании, что бы они хотели изменить. И, что гораздо существеннее, люди должны придумать реальное решение проблемы. Очень сильно повышается ответственность сотрудников за то, что они делают и предлагают, потому что это уже не просто ворчание: легко назвать проблему, куда сложнее найти ее решение. Удивительно, как много предложений снимают сами участники обсуждения, понимая их нереальность.

II. Возникает «обратная связь», которая позволяет точно диагностировать состояние компании, настроения сотрудников, находить «болевые» точки.

III. Cотрудники получают реальную возможность управления компанией, т.к. их предложения должны быть приняты. Вот результаты за первые 8 мастерских: было сделано 197 предложений, из них принято руководством 156 (79 %), при этом из 156 принятых 113 (72 %) уже воплощены в жизнь. Все решения различны по значимости. То, что решения были выполнены, дало людям ощущение того, что это они что-то сделали, повлияли на то, что происходит в компании. Если предложение не принято, дается детальная расшифровка – почему, и еще ни разу не было, чтобы люди ушли, сказав, что они все равно не согласны.

Примеры принятых предложений:

1. Заключить договор на обслуживание техники и поставку запчастей с одной компанией;

2. Ускорить обновление компьютерной техники в офисе и на складе в Строгино;

3. Установить дополнительную телефонную линию и внутреннюю связь на складе;

4. Увеличить число сотрудников в IT отделе и закрепить их за подразделением;

5. Выпускать регулярный информационный листок о новостях компании.

VI. В некоторых случаях на мастерских компания получает готовые рецепты. Обычно, это ожидаемые решения, носящие локальный характер, но тем не менее они тоже ценны. Прежде всего потому, что будучи названы сотрудниками в числе приоритетов, они позволяют руководству понять то, что это уже наболело и с этим надо что-то делать.

Замечу, что получение готовых решений для компании все же не является в данном случае главной задачей. Гораздо важнее то, о чем было сказано выше.

V. Мастерские позволяют в очень большой степени решить проблему коммуникаций внутри компании. Люди элементарно знакомятся друг с другм (за два дня некоторые даже становятся друзьями). Как результат – в компании практически исчезла проблема организации взаимодействий и координации между различными отделами и т.д.

VI. Мастерские являются инструментом для построения сильной корпоративной культуры. На них сотрудники, прежде всего новички, знакомятся с историей компании, ее традициями, получают представление о ее реальных ценностях.

Например, две мастерские подряд мы предлагали участникам разработать миссию, идеологию и ценности компании. Раньше мы уже пытались донести миссию до сотрудников. Перевели ее с английского, напечатали в виде брошюр, раздали всем сотрудникам, но прошло все абсолютно мимо голов и душ. Результат оказался просто фантастическим: совпадение в том, что было написано руководством и сотрудниками оказалось около 95 %. Т.е. выяснилось, что компания и ее сотрудники разделяют одни и те же ценности и видят одну стратегию.

VII. Мастерские используются и для своеобразного ассессмента. Люди здесь себя отлично проявляют, что позволяет сделать вывод о том, например, что человек может занимать более высокую должность, что его пора «двигать».

Наверняка можно вспомнить и еще какие-нибудь положительные результаты.

Cегодня руковожу этими мастерскими я. Начинали мы, правда, с того, что приглашали внешнего тренера, но потом пришли к тому, что проблематику компании все же лучше понимает свой сотрудник.

Раньше мастерские проводились раз в месяц, теперь мы устраиваем их раз в два-три месяца, т.к. большая часть сотрудников (как, впрочем, и острых тем) уже охвачена. Мы также ищем новые формы. Последняя мастерская, например, собрала исключительно топ-менеджеров и была посвящена вопросу корпоративной культуры. Таким образом мы использовали уже хорошо опробированный механизм для того, чтобы решать вопросы уже другого уровня.

После окончания мастерской всем ее участникам рассылается отчет с предложениями. Потом еще один два раза они получают информацию о том, как выполняются решения, срок которых подходит к этому времени.

18 окт 2015

Копирование запрещено! Почему?
Получить ссылки на эту страницу.

Появились вопросы, замечания, дополнения? Пожалуйста, напишите комментарий:
Ваше имя
Комментарий
Длина текста:
введите число с картинки
Правила прочитал(а)



См. также:

Далее в разделе Интересное: Deep Purple

Какой раздел сайта тебе нравится больше?
Пожалуйста, выскажи своё мнение, какую тематику стоит развивать.

Голосование запущено 25 мая 2015, приняли участие 22 человека.



Нам пишут:
16 июн 2017
олег: хочу перстень гранат в серебре с бриллиантами . подходит ли для скорпиона.Или с нейтральными ... (к статье 'Камни и зодиак')

03 мар 2017
Александр: Турмалин хамелеонит оливкового цвета при повороте камня меняет оттенки от бесцветного до почти ... (к статье 'Турмалин')

10 фев 2017
татьяна: Интересует при нагревании, какой запах источае оливин? (к статье 'Оливин')

18 янв 2016
Святослав: Чего только не начитаешся, пока ищешь, где из булыжника сделать геометрическую фигуру) (к статье 'Огранка')


Сейчас читают: спайность кремень, камни лунный календарь, драгоценный камень на букву c, виды замка для брошей, нефрит химический состав